Krisis Keberanian dalam Kepimpinan
Menurut Ahmad Ibrahim, seorang profesor adjung di Universiti Malaya, terdapat krisis senyap yang melanda bilik lembaga dan pejabat kerajaan. Bukan krisis sumber, bakat, atau visi, tetapi krisis keberanian. Beliau berpendapat bahawa kita telah melahirkan generasi pemimpin yang menyalah anggap keraguan sebagai kebijaksanaan, dan seterusnya menjadikan pembuatan keputusan regresif sebagai satu seni.
Pemimpin yang terlalu berhati-hati, menurut Ahmad, adalah paradoks: mereka berusaha mengelakkan kegagalan tetapi menjamin mediokriti. Para pengurus ini, sama ada dalam sektor swasta atau lebih ketara dalam perkhidmatan awam, menderita apa yang dipanggilnya “kezaliman yang tidak popular”. Mereka melihat ufuk bukan untuk peluang, tetapi untuk pengkritik. Setiap keputusan ditapis melalui satu lensa: Adakah ini akan mengecewakan sesiapa? Hasilnya adalah hanyutan perlahan dan menyakitkan ke arah status quo.
Birokrasi Menghalang Kepantasan
Ahmad menegaskan bahawa dalam perkhidmatan awam, penyakit ini adalah endemik. Sistem imun birokrasi direka untuk menolak kepantasan. Fail bergerak dari meja ke meja bukan untuk mengumpul pandangan, tetapi untuk mencairkan akauntabiliti. Apabila keputusan akhirnya muncul, masalah sama ada telah berubah atau masa telah berlalu. Ini bukan tadbir urus yang berhemat; ia adalah inersia regresif. Ini diperburuk oleh satu lagi sifat yang merosakkan: keghairahan untuk penggubalan dasar yang sempurna.
“Pencarian kesempurnaan dalam dasar adalah usaha sia-sia,” kata Ahmad. “Tiada strategi meja yang terselamat apabila berdepan realiti.” Namun sistem kita memberi ganjaran kepada menteri atau setiausaha yang menghasilkan dokumen yang tebal dan kedap udara—penuh dengan logik yang elegan dan sifar maklum balas dari lapangan. Ironinya? Dasar yang sempurna tetapi tiba lewat adalah jauh lebih buruk daripada dasar yang baik tetapi tiba tepat pada masanya. Yang pertama mencipta barang muzium; yang kedua mencipta perubahan.
Kegagalan Pemantauan Pelaksanaan
Walaupun dasar berjaya dilancarkan, kisahnya tidak berakhir dengan baik. Ahmad mengenal pasti bahawa pemantauan pelaksanaan yang lemah memastikan tiada pembelajaran berlaku. Pemimpin merancang rancangan besar, melancarkannya dengan gegap gempita, dan kemudian beralih ke fail seterusnya. Mereka menganggap pelaksanaan sebagai renungan kerani. Tanpa gelung maklum balas yang ketat dan masa nyata, bagaimana kita tahu apa yang berkesan? Tanpa kerendahan hati untuk mengakui bahawa dasar memerlukan pembetulan pertengahan, bagaimana kita boleh menambah baik?
Hasilnya adalah kitaran tragis yang kita lihat di mana-mana: dasar yang bercita-cita tinggi, prestasi yang lemah, dan sikap tidak peduli kolektif.
Langkah Pembaharuan
Ahmad mencadangkan beberapa langkah untuk perubahan. Pertama, kita memerlukan definisi baru keberanian kepimpinan. Keberanian bukan mengambil risiko melulu; ia adalah menerima ketidakselesaan ketidakpopularan apabila bukti menunjukkan satu arah. Pemimpin harus diukur bukan dengan sedikitnya aduan yang mereka terima, tetapi dengan halaju dan kualiti keputusan mereka. Jika anda tidak pernah dipanggil “tergesa-gesa” atau “kontroversi”, anda mungkin bergerak terlalu perlahan.
Kedua, tinggalkan kultus kesempurnaan. Amalkan prinsip “cukup baik untuk dilancarkan”. Uji, cuba, ulang. Dasar yang 80 peratus betul dan dilancarkan hari ini adalah lebih baik daripada dasar yang 100 peratus sempurna tetapi dilancarkan tahun depan. Perkhidmatan awam perlu menerima reka bentuk dasar adaptif—membina pusat pemeriksaan, klausa matahari terbenam, dan mekanisme maklum balas dari hari pertama.
Ketiga, dan paling kritikal, kaitkan insentif kepimpinan dengan metrik pelaksanaan, bukan hanya penggubalan. Beri ganjaran kepada pegawai yang mengesan kelemahan semasa pelancaran dan membetulkannya dengan segera. Hukum mereka yang membiarkan dasar yang indah layu akibat pengabaian. Pemantauan mestilah harian, bukan tahunan. Papan pemuka, lawatan lapangan mengejut, dan audit pihak ketiga harus menjadi norma, bukan pengecualian.
Akhir sekali, normalkan “post-mortem tanpa menyalahkan”. Setiap dasar yang gagal harus dibedah untuk pembelajaran, bukan untuk mencari kambing hitam. Apabila pemimpin takut pemantauan jujur akan menamatkan kerjaya mereka, mereka akan menyembunyikan berita buruk. Ubah itu, dan anda mengubah segalanya.
Kesimpulan
Ahmad menyimpulkan bahawa dalam dunia yang bergerak pada kelajuan digital, pembuatan keputusan yang perlahan dan dasar yang sempurna di atas kertas adalah kemewahan yang tidak mampu kita tanggung. Sudah tiba masanya untuk memberitahu pemimpin kita: beranilah, jadilah tidak sempurna, dan hadirlah untuk kerja pelaksanaan yang rumit. “Warisan anda bukanlah fail yang anda selamatkan. Ia adalah masalah yang anda selesaikan—dengan cepat, rendah hati, dan baik,” katanya.
Penulis adalah Profesor Adjung di Pusat Pengajian Dasar STI Tan Sri Omar, Universiti UCSI, dan Profesor Adjung di Pusat Pengajian Pembangunan Ungku Aziz, Universiti Malaya. Ini adalah pendapat peribadi penulis dan tidak semestinya mencerminkan pandangan Malay Mail.
