Ada satu mesyuarat yang selalu berlaku. Biliknya terlalu sejuk, projektor mengambil masa lebih lama daripada jangkaan, dan seseorang sedang mengklik slaid yang semua orang sudah baca malam sebelumnya. Atau membaca bersama minit mesyuarat sebelumnya yang baru diedarkan lima minit sebelum ia bermula.
Perkataan "perubahan" muncul awal, dan kemudian kerap. Cara menguruskannya, cara memacunya, cara memastikan kali ini ia benar-benar kekal. Kepala mengangguk. Beberapa nota ditulis, ada yang lebih untuk bentuk daripada ingatan. Tugasan diberikan dengan niat yang baik.
Kemudian mesyuarat tamat. Orang ramai keluar, memeriksa telefon mereka, dan apabila mereka kembali ke meja mereka, hari itu sudah kembali ke irama biasa. Tiada apa-apa yang dramatik berlaku. Dan mungkin itulah intinya.
Saya teringat sesuatu yang saya temui bertahun-tahun lalu, daripada Virginia Satir. Beliau menggambarkan perubahan bukan sebagai peralihan yang bersih, tetapi sebagai gangguan. Tempoh di mana cara lama tidak lagi bertahan, dan cara baru belum terbentuk sepenuhnya.
Beliau menyebutnya kekacauan, walaupun bukan dalam erti dramatik. Lebih seperti disorientasi yang tenang. Jenis di mana orang masih berfungsi, masih menghadiri mesyuarat, tetapi membawa ketidakpastian yang sukar dinamakan.
Namun, beliau percaya bahawa keadaan boleh menjadi lebih baik. Bukan secara automatik, dan bukan semata-mata kerana pelan wujud. Tetapi kerana orang, apabila disokong dengan betul, mampu melalui ketidakpastian itu dan mencari jalan yang lebih stabil ke hadapan.
Dari masa ke masa, saya mula berfikir bahawa perubahan jarang gagal kerana idea itu lemah. Kebanyakan cadangan difikirkan dengan mendalam. Slaidnya meyakinkan. Niatnya, lebih kerap daripada tidak, ikhlas. Apa yang kurang kelihatan ialah apa yang berlaku selepas mesyuarat.
Saya ingat melihat seorang ketua jabatan mengendalikan senaman penyusunan semula. Dia memahami hala tuju. Dia percaya padanya. Tetapi pada minggu-minggu berikutnya, kebanyakan kerjanya berlaku di luar struktur formal. Dalam perbualan di koridor. Dalam penjelasan pantas selepas mesyuarat; dalam e-mel peribadi dan mesej WhatsApp. Dalam saat-saat apabila pasukannya bertanya soalan yang tiada jawapan sedia ada.
Dia mengurus, seperti kebanyakan orang. Tetapi ada beban yang tenang padanya. Jenis yang tidak muncul dalam laporan, tetapi terletak di antara tanggungjawab dan jangkaan.
Kita sering bercakap tentang pelaksanaan, tentang penyampaian, tentang hasil. Tetapi kerja sebenar perubahan cenderung berlaku di ruang yang lebih kecil ini. Dalam perbualan satu lawan satu. Dalam keputusan yang dibuat tanpa maklumat lengkap. Dalam keputusan yang membawa akibat di luar apa yang asalnya digariskan. Dan mereka yang membuat keputusan ini biasanya bukan mereka yang mereka bentuk perubahan.
Mereka dijangka memikulnya. Marcus Aurelius pernah menulis, "Halangan kepada tindakan memajukan tindakan. Apa yang menghalang menjadi jalan." Ayat ini sering dipetik sebagai bentuk galakan, tetapi ia juga membawa implikasi yang lebih tenang. Bahawa halangan itu tidak dialihkan. Ia diatasi. Dan orang yang melakukannya mesti mencari cara untuk kekal mantap semasa melakukannya.
Dalam organisasi, orang itu selalunya adalah yang di tengah. Pemerkasaan, oleh itu, tidak boleh kekal sebagai frasa yang kita letakkan dalam dokumen. Ia perlu mengambil bentuk yang lebih dikenali. Ia bermula dengan kejelasan. Orang perlu memahami bukan sahaja apa yang berubah, tetapi mengapa ia penting, dan di mana sempadannya.
Ia memerlukan tahap kepercayaan tertentu. Ruang untuk membuat keputusan tanpa perasaan sentiasa diragui. Dan mungkin yang lebih penting, ia memerlukan perhatian. Bukan jenis formal, bukan semestinya pengiktirafan awam yang kita cenderung lalai. Kadang-kadang ia sesuatu yang lebih mudah. Diminta input sebelum keputusan dimuktamadkan. Dimasukkan awal cukup supaya perbualan masih ada ruang untuk bergerak. Atau hanya pemeriksaan ringkas dan ikhlas yang tidak terikat dengan prestasi.
Orang yang berbeza bertindak balas terhadap bentuk pengiktirafan yang berbeza. Tetapi kebanyakan boleh tahu apabila mereka dilihat, dan apabila mereka hanya diharapkan. Kerja Satir tidak pernah mengenai kesempurnaan. Ia mengenai pergerakan. Mengenai kemungkinan bahawa sistem, seperti manusia, boleh menjadi lebih berfungsi, lebih jujur, dari masa ke masa. Tetapi pergerakan itu bergantung pada sama ada kita memberi perhatian kepada mereka yang memegang segala-galanya semasa fasa yang paling tidak menentu.
Perubahan, dalam erti kata itu, kurang mengenai dokumen dan garis masa, dan lebih mengenai orang yang belajar mencari pijakan mereka semula. Dan jika ada satu tempat untuk bermula, ia mungkin dengan orang di tengah. Orang yang menterjemah hala tuju kepada tindakan, menyerap ketidakpastian, dan memastikan perkara bergerak, selalunya tanpa banyak bunyi. Kebanyakan masa, mereka akan teruskan juga. Ia hanya membantu, kadang-kadang, untuk tahu bahawa mereka tidak melakukannya sendirian.
Nahrizul Adib Kadri ialah profesor kejuruteraan bioperubatan di Fakulti Kejuruteraan, Pengarah UM Press, dan Pengetua Kolej Kediaman Tuanku Bahiyah, Universiti Malaya. Beliau boleh dihubungi di [email protected]
